¨Hilton Athens¨ Τετάρτη 12 Νοεμβρίου 2014
Δρ. Μιλτιάδης Παπασταματίου
Διοικητής ΓΝΝΘ «Η ΣΩΤΗΡΙΑ»
«Άσκηση Διοίκησης στο Δημόσιο και στο Ιδιωτικό Νοσοκομείο»
Αγαπητοί συνάδελφοι,
Όλοι μας σήμερα γνωρίζουμε, ότι ο Τομέας της Υγείας στην Ελλάδα, υφίσταται πολύπλευρες και σημαντικές διαρθρωτικές αλλαγές με απώτερο στόχο την συνεχιζόμενη βελτίωσή του εν μέσω της σοβαρής οικονομικής και κοινωνικής κρίσης που βιώνουμε όλοι σήμερα.
Η περίοδος της κρίσεως, κληρονόμησε στη χώρα μας τα πολύ γνωστά σοβαρά και χρονίζοντα προβλήματα του Κλάδου μας, όπως υπερπροσφορά γιατρών, υπερπροσφορά νοσοκομειακών κλινών, πολλές περιπτώσεις προκλητής ζήτησης ακριβών ιατρικών υπηρεσιών, υπερκατανάλωση ακριβών φαρμάκων, κλπ..
Ως απότοκο της κατάστασης αυτής, έχουμε σοβαρή επιδείνωση μιας σειράς κοινωνικο-οικονομικών παραγόντων – που διεθνώς θεωρούνται ως προσδιοριστικοί της κατάστασης της υγείας στον πληθυσμό – , όπως είναι το εισόδημα του πολίτη και η πρόσβασή του στην κοινωνική ασφάλιση.(1)
Παρά τις ανάγκες εξορθολογισμού της κατάστασης αυτής, καθίσταται αντιληπτό, πως το υφιστάμενο δημοσιονομικό πλαίσιο θα συνεχίζει να εφαρμόζει αυστηρούς περιορισμούς στη διαθέσιμη δημόσια χρηματοδότηση του Εθνικού Συστήματος Υγείας, ενώ η οικονομική κρίση θα συμπιέζει σημαντικά την ιδιωτική δαπάνη για την αγορά υπηρεσιών υγείας που δεν μπορεί να καλυφθούν από το Δημόσιο σύστημα.
Με αυτά τα δεδομένα, είναι εμφανές ότι απαιτείται η εφαρμογή σημαντικών αλλαγών στο συνολικό σύστημα υγείας, προκειμένου αυξάνοντας την (οικονομική) αποδοτικότητα και (ιατρική) αποτελεσματικότητά του, να μετριάσει τις απώλειες πόρων, οδηγούμενο σταδιακά σε μια κατάσταση που χαρακτηρίζεται από ίση πρόσβαση σε ποιοτικότερες υπηρεσίες με συγκροτημένες όμως δαπάνες. (1,2,5,9,11)
Η εποχή μας σηματοδοτείται από ριζικές αλλαγές στον τρόπο ζωής καθώς και από νέες προκλήσεις για τη Δημόσια Υγεία.
Η σύγχρονη μορφή διοίκησης για τα δημόσια και ιδιωτικά νοσοκομεία της χώρας μας, καλείται να αντιμετωπίσει τα νέα δεδομένα δίνοντας ιδιαίτερη βαρύτητα στην υιοθέτηση νέων μοντέλων παροχής υπηρεσιών και καινοτόμων μεθόδων διάγνωσης και θεραπείας που αξιοποιούν στο έπακρο τις νέες τεχνολογίες. Πιο συγκεκριμένα, το σημερινό ελληνικό νοσοκομείο, ενταγμένο σε ένα σύνθετο σύστημα υγείας, υποχρεούται στην παροχή ενός εμπλουτισμένου και εκσυγχρονισμένου φάσματος υπηρεσιών υγείας.(1,3,5,12,13)
Το αυξημένο κόστος, η ανεπάρκεια των πόρων και η συνεχώς αυξημένη ζήτηση και απαιτήσεις για ποιότητα, επιβάλλουν την υιοθέτηση ενός συστήματος διοίκησης – διαχείρισης, αφενός για την αντιμετώπιση των προκλήσεων και των μεταβολών που επιβάλλονται σήμερα και αφετέρου για την επίτευξη των τιθέμενων στόχων από την πολιτεία. (5,6)
Ας μην ξεχνάμε ότι η αλματώδης ανάπτυξη της τεχνολογίας και η συνεχής εξέλιξη των μεθόδων θεραπείας και νοσηλείας έχουν μετατρέψει τα νοσοκομεία σε πολύπλοκους, συνεχώς εξελισσόμενους και αναπτυσσόμενους οργανισμούς.
Τα νοσοκομεία, παράλληλα με τη φροντίδα και περίθαλψη, παρέχουν στους ασθενείς και ξενοδοχειακές υπηρεσίες, γεγονός που καθιστά πιο πολύπλοκη και πολυδάπανη τη λειτουργία τους λόγω των ετερόκλητων κλάδων δραστηριότητάς τους.
Στους οργανισμούς παροχής υπηρεσιών υγείας, ο ρόλος της διοίκησης είναι πολύ σημαντικός, αφού από την αποτελεσματικότητά της, εξαρτάται η σωστή και γρήγορη αντιμετώπιση των προβλημάτων υγείας του πληθυσμού και το συνολικό υγειονομικό αποτέλεσμα της χώρας μας που αξιολογείται από τον Παγκόσμιο Οργανισμό Υγείας. (3,5,12)
Η διοίκηση των σύγχρονων νοσοκομείων, απαιτεί την εισαγωγή μιας νέας αντίληψης στη οργάνωση στο σχεδιασμό και έλεγχο, με στόχο την ανάπτυξη της υπευθυνότητας όλων των παραγόντων, την αύξηση της αποδοτικότητας των πόρων και την εφαρμογή συγκεκριμένων στόχων και προτεραιοτήτων.(1,12,13)
Ποια είναι τα χαρακτηριστικά λοιπόν στα Δημόσια Νοσοκομεία;
Λόγω της ιδιομορφίας του ελληνικού υγειονομικού συστήματος, τα ελληνικά δημόσια νοσοκομεία παρέχουν φροντίδα και περίθαλψη σε όλες τις βαθμίδες εξυπηρέτησης του κοινού. Παράλληλα είναι επιφορτισμένα με την ευθύνη εκπαίδευσης των επαγγελματιών υγείας όπως και την εφαρμογή ερευνητικών πρωτοκόλλων.
Το δημόσιο νοσοκομείο ως επιμέρους τμήμα του συστήματος υγείας, καλείται να εφαρμόσει την υλοποίηση των πολιτικών υγείας, εκπληρώνοντας την κοινωνική του ευθύνη, δηλ. την προάσπιση της υγείας ως «δημόσιου αγαθού».(3,13)
Ακόμα και σήμερα, ο τρόπος διαχείρισης που επικρατεί στα ελληνικά δημόσια νοσοκομεία είναι ο κάθετος και ιεραρχικός, όπου οι αποφάσεις λαμβάνονται από τη διοίκηση και κοινοποιούνται προς τους υπαλλήλους για εφαρμογή. Τα τμήματα και οι υπηρεσίες του νοσοκομείου, είναι ανεξάρτητα μεταξύ τους και το καθένα εστιάζεται στις δικές του αρμοδιότητες, οι οποίες μάλιστα πολλές φορές δεν είναι πλήρως και σαφώς χαρακτηρισμένες. Ωστόσο διατηρούν διατμηματική συνεργασία όπου χρειάζεται. (1,3,5,13)
Υπάρχουν ακόμα περιορισμοί από το ήδη εγκατεστημένο μοντέλο διαχείρισης που εφαρμόζεται σε θέματα πολιτικής προμηθειών, ανθρώπινο δυναμικό (εκπαίδευση, ανάπτυξη) και γενικά στη σύλληψη σχεδιασμού και υλοποίησης ενός ολοκληρωμένου σχεδίου δράσης υγείας που συνεχώς φαίνεται ότι βελτιώνεται.(1,3,13)
Από άποψη εισροής πόρων, το δημόσιο νοσοκομείο χρηματοδοτείται από τον κρατικό προϋπολογισμό και την κοινωνική ασφάλιση. Παρέχοντας κατεξοχήν κοινωνικό έργο απαιτείται να είναι προσπελάσιμο από όλους (άνεργους, ανασφάλιστους κτλ). Επομένως η επιβίωσή του πρέπει να είναι εγγυημένη. Η εφαρμογή του “κλειστού νοσήλιου”, που προσδιοριζόταν χαμηλότερα από το πραγματικό κόστος νοσηλείας, συσσώρευσε ελλείμματα στα νοσηλευτικά ιδρύματα, καθώς εκτιμάται πως το κόστος που κατέβαλλαν -και μάλιστα αναδρομικά- οι ασφαλιστικοί οργανισμοί, είναι σημαντικά χαμηλότεροι του πραγματικού. Σήμερα βεβαίως με την εφαρμογή των DRGs (Diagnostic Related Groups) οδηγούμαστε σε εξομάλυνση και ρεαλιστική απόδοση του κόστους.
Η νομική μορφή των νοσοκομείων ως ΝΠΔΔ, απαγορεύει επίσης την εφαρμογή πολιτικής κινήτρων εντός του οργανισμού τους. Ισχύει το δημοσιοϋπαλληλικό καθεστώς, με συνέπειες στην ταχύτητα εξυπηρέτησης του πολίτη, την ποιότητα προσφοράς υγείας και την αξιολόγηση του παραγόμενου έργου από όλες τις υπηρεσίες του Νοσοκομείου. Τα απαρχαιωμένα συστήματα αξιολόγησης, οι υποκειμενικές κρίσεις βρίσκονται σε περίοδο εκσυγχρονισμού και επανεξέτασης (5,7,8,9)
Βεβαίως ο κάθε διοικητής βάζει την δική του «πινελιά» στο χρόνο που διοικεί το Δημόσιο Νοσοκομείο , σε σχέση με τη γνώση , τις εμπειρίες , τη θέληση, την πειθώ, την αγάπη τελικά γι΄ αυτό που κάνει.
Ποια είναι τα χαρακτηριστικά της Ιδιωτικής Υγείας;
Ένας ιδιαίτερα σημαντικός κλάδος για την ελληνική οικονομία, με συνεχείς προοπτικές ανάπτυξης στην Ελλάδα, είναι αυτός των Ιδιωτικών Νοσοκομείων. Η ανελαστική φύση των δαπανών που αφορούν στην ανθρώπινη υγεία και τα περιθώρια κέρδους που χαρακτηρίζουν τον κλάδο αποτέλεσαν θετικό στοιχείο για την προσέλκυση των τεράστιων απαιτούμενων επιχειρηματικών κεφαλαίων.
Οι υπηρεσίες ιδιωτικής υγείας έχουν διαφορετικό σχεδιασμό – προγραμματισμό από το δημόσιο νοσοκομείο, γιατί λειτουργούν μέσα σε διαφορετικά πλαίσια και επομένως αξιολογούν διαφορετικά την παρούσα κατάσταση. Ειδικότερα, μια ιδιωτική επιχείρηση στοχεύει στη μεγιστοποίηση του κέρδους με παροχή υψηλής φροντίδας υγείας, εφόσον αναλαμβάνει νέες δραστηριότητες ή επεκτείνει τις ήδη υπάρχουσες, με στόχο την κυριαρχία στην αγορά και την κάλυψη μεγαλύτερου μεριδίου σε αυτήν. (4,6,10,12)
Η στρατηγική ανάπτυξης των ιδιωτικών θεραπευτηρίων στηρίχθηκε σε συγκεκριμένα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα έναντι των δημοσίων :
· Υψηλού επιπέδου υπηρεσίες φροντίδας και ξενοδοχειακού εξοπλισμού
· Διευρυμένο χαρτοφυλάκιο υπηρεσιών
· Μικροί χρόνοι αναμονής και υψηλά επίπεδα εξειδικευμένης ιατρικής
· Εφαρμογές και μηχανήματα σύγχρονης τεχνολογίας
· Μεγάλη γεωγραφική κάλυψη
· Εξειδικευμένο προσωπικό
Σύγκριση ιδιωτικής και δημόσιας υγείας
Το ελληνικό σύστημα υγείας χαρακτηρίζεται από μία σύνθετη, αρκετά ασαφή και όχι πάντα οριοθετημένη σχέση μεταξύ δημόσιου και ιδιωτικού Τομέα Υγείας.
Ο κλάδος της ιδιωτικής υγείας στην Ελλάδα έχει ευνοηθεί από τα προβλήματα των υπηρεσιών δημόσιας υγείας καθώς και από την δυνατότητα εφαρμογής τιμολογιακής πολιτικής από τα ιδιωτικά νοσοκομεία χωρίς τους περιορισμούς που επιβάλλουν τα δημόσια ταμεία.
Ο ιδιωτικός τομέας παροχής νοσοκομειακών υπηρεσιών επιλέγει κυρίως περιπτώσεις με σύντομη νοσηλεία. Η αναλογία χειρουργικών περιπτώσεων στο σύνολο των ασθενών που νοσηλεύονται σε ιδιωτικά νοσοκομεία είναι αισθητά μεγαλύτερη σε σχέση με τα δημόσια (64% έναντι 44%), ενώ ταυτόχρονα ο μέσος χρόνος νοσηλείας χειρουργικών περιπτώσεων στα ιδιωτικά σε σχέση με τα δημόσια νοσοκομεία είναι μικρότερος κατά 40%. Από τα προαναφερθέντα διαφαίνεται ότι οι σοβαρές και μακροχρόνιες θεραπείες/χειρουργεία οδηγούνται σχεδόν αποκλειστικά στα δημόσια νοσοκομεία.(4,5,6,10)
Παράλληλα, ο ιδιωτικός τομέας κυριαρχεί στα διαγνωστικά και στην τεχνολογία, ανταγωνίζεται το δημόσιο σε μέρος της νοσοκομειακής περίθαλψης στα αστικά κέντρα και λειτουργεί συμπληρωματικά. Ο ιδιωτικός τομέας στηρίζεται σε μεγάλο βαθμό στην ιδιωτική δαπάνη που εκτιμάται σε 40 – 45% της συνολικής εθνικής δαπάνης, αλλά και σε δημόσια χρηματοδότηση, κυρίως μέσω της Κοινωνικής Ασφάλισης. Ο δημόσιος τομέας στηρίζεται σε φόρους και εισφορές των πολιτών του κράτους και των ασφαλισμένων. «Θεραπεύει» και μέρος της ζήτησης των υπηρεσιών υγείας, όπου ο ιδιωτικός τομέας έχει αδυναμίες (αιμοδοσία, μεταμοσχεύσεις, ογκολογία, επείγουσα φροντίδα κλπ). Παράλληλα, μεγάλες ήταν οι προσπάθειες συγχώνευσης και εξαγορών των ιδιωτικών ομίλων παροχής υγείας, με παράλληλη εντατικοποίηση των προσπαθειών για επέκταση στις αγορές του εξωτερικού αλλά και σε νέες ιατρικές υπηρεσίες με στόχο την λειτουργία νέων πολυδύναμων μονάδων που καλύπτουν ένα πλήρες εύρος υπηρεσιών, διάγνωσης και θεραπείας. (4,7,8,9,10)
Το παράδειγμα του ΓΝΝΘ Αθηνών «Η ΣΩΤΗΡΙΑ»
Την τελευταία χρονιά, έχοντας πάντα ως στόχο τη βελτίωση των παρεχομένων υπηρεσιών υγείας και της προσβασιμότητας του πολίτη, μέσα από ένα καθημερινό αγώνα και με την ενεργό συμπαράσταση όλου του προσωπικού, το 710 κλινών Νοσοκομείο κατατάχθηκε στα 3 καλύτερα νοσοκομεία δυναμικότητας άνω των 600 κλινών.
Σε ότι αφορά στην παροχή κλινικής φροντίδας στους νοσηλευόμενους πολίτες, μειώνοντας τη μέση διάρκεια νοσηλείας κατά 10% και τις συνολικές ημέρες νοσηλείας κατά 6% καταφέραμε να απελευθερώσουμε πολύτιμες νοσηλευτικές κλίνες τις οποίες παράλληλα αξιοποιήσαμε αυξάνοντας τις εισαγωγές στο νοσοκομείο, πετυχαίνοντας μέση πληρότητα 85%. Ταυτόχρονα οριστήκαμε ως Νοσοκομείο Αναφοράς για τον κοροναϊό MERS και υποδεχτήκαμε για νοσηλεία το πρώτο κρούσμα στην Ελλάδα.
Πρόσφατα από το Υπουργείο Υγείας οριστήκαμε νοσοκομείο υποδοχής για βαριά περιστατικά ασθενών με “EBOLA”.
Ενώ θεωρητικά η παραπάνω αύξηση των εξυπηρετούμενων πολιτών/ασθενών και η αύξηση της πληρότητας θα επέφεραν και αύξηση των δαπανών, αντίθετα δεν συνέβη κάτι τέτοιο.
Με εξορθολογισμό των δαπανών, με μείωση του κόστους των υλικών και των υποστηρικτικών υπηρεσιών μέσω της επίσημης διαδικασίας διαπραγμάτευσης, με αύξηση της χρήσης γεννοσήμων φαρμάκων κατά 50% , επετεύχθη τελικά μείωση του συνολικού κόστους κατά 15%, χωρίς να παραβλάπτεται η ποιότητα των παρεχομένων υπηρεσιών, ιδιαίτερα των ογκολογικών ή άλλων εξειδικευμένων υπηρεσιών. Και όλα αυτά, λειτουργώντας με μειωμένο προϋπολογισμό κατά 25,5% το τρέχον έτος σε σχέση με το 2013.
Με ένα επίσης καθημερινό και μεγάλο αγώνα αξιοποιείται η χρηματοδοτική ευκαιρία των ΕΣΠΑ, προσπαθώντας την όσο το δυνατόν μεγαλύτερη αξιοποίηση των πόρων για τη βελτίωση και την αναβάθμιση των ήδη παρεχόμενων υπηρεσιών του Νοσοκομείου. Ήδη έχει εγκατασταθεί ένα σύγχρονο ακτινοσκοπικό μηχάνημα και ένας σύγχρονος 2ος Αξονικός Τομογράφος 64 τομών στο τμήμα της Επεμβατικής Ακτινολογίας. Λειτουργούν τα νέα ΤΕΠ, τα οποία ξεκίνησαν τη λειτουργία τους στις 15/10/2014 και θεωρείται έργο πνοής για το «Σωτηρία».
Ολοκληρώθηκαν οι εργασίες του ΙΙΒΕΑΑ της Ακαδημίας Αθηνών στο χώρο του Νοσοκομείου μας και πρόσφατα ετέθη υπό συζήτηση δωρεά από το Ίδρυμα Νιάρχου με σκοπό την ανακαίνιση της Θ/Χειρουργικής Κλινικής και παροχής ιατροτεχνολογικού εξοπλισμού.
Αξιότιμοι συνάδελφοι
Πιστεύομε ότι είχαμε τα παραπάνω αποτελέσματα γιατί προσπαθήσαμε να εφαρμόσουμε τις αρχές ενός καλύτερου και αποδοτικότερου μοντέλου διοίκησης στο μικρόκοσμο του νοσοκομείου μας, μια φιλοσοφία Διοίκησης Ολικής Ποιότητας με σκοπό την ορθολογικότερη διαχείριση, εφαρμόζοντας ποσοτικές μεθόδους και διαχειριζόμενοι τους ανθρώπινους πόρους με στόχο τη συνεχή βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών και όλων των διαδικασιών που λαμβάνουν χώρα, με έμφαση στην ποιότητα και όχι μόνο στο κόστος. Πρόσφατα στο 2ο Πανελλήνιο Συνέδριο Διαχείρισης Κρίσεων στον Τομέα της Υγείας, η Διοίκηση του Νοσοκομείου, επαινέθει για την επιχειρησιακή της αμεσότητα.
Τέλος, η ηγεσία και τα ανώτερα στελέχη της διοίκησης ενός Νοσοκομείου, διαδραματίζουν πρωταγωνιστικό ρόλο στη βελτίωση της ποιότητας. Ως εκ τούτου είναι ζωτικής σημασίας να υπάρχει όραμα που με στρατηγικό σχεδιασμό, συνδέει όλες τις ομάδες συμμετεχόντων προκειμένου να βελτιωθεί η παρεχόμενη φροντίδα υγείας και η ικανοποίηση των εργαζομένων, κατά τη διαχείριση της οργανωτικής διαδικασίας του νοσοκομείου.
Σας ευχαριστώ.
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ
1. ∆ίκαιος Κωνσταντίνος, Χλέτσος Μιχάλης, «Υπηρεσίες Υγείας/ Νοσοκοµείο Ιδιοτυπίες και Προκλήσεις», Τόµος Β. Πάτρα: Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήµιο, 1999
2. Αναπτυξιακή Στρατηγική και Στόχοι του Τομέα Υγείας για την περίοδο 2014-2020
3. Γουλά Β. Ασπασία, (2007) Διοίκηση και Διαχείριση Νοσοκομείου., εκδ Παπαζήση Αθήνα
4. Έλληνας, Δ. Προγραμματισμός και Οργάνωση στα Δημόσια και Ιδιωτικά Νοσοκομεία Ομοιότητες και Διαφορές.Επιθεώρηση Υγείας 2004, 25(87):17-21
- Λιαρόπουλος, Λ.(2007), Οργάνωση Υπηρεσιών & συστημάτων Υγείας. Βήτα medical arts, Αθήνα.
6. Μπαϊρακτάρης, Κ, Κωσταγιόλας, Π, Πλατής, Χ. Πτυχές και ζητήματα για τον Προγραμματισμό στον Τομέα των Υπηρεσιών Υγείας στην Ελλάδα. Επιθεώρηση Υγείας 2006, 17(9):16-20.
7. Μπέσης,Ν. (1993) Ιδιωτικές Υπηρεσίες Υγείας, Αθήνα :IOBE.
8. Μπουρσανίδης, Χ, Μπαλασοπούλου, Α, Κυριόπουλος, Γ. Το σύστημα χρηματοδότησης του νοσοκομειακού τομέα στην Ελλάδα ως κύκλωμα Ροών, Λειτουργικών Διαδικασιών, Προϋπολογισμού. Κοινωνία, Οικονομία και Υγεία 1992, 1(4): 23-42.
9. Νιάκας Δ., (1995). Χρηματοδότηση Υπηρεσιών Υγείας, εκδ. Γνώση Αθήνα
10. Πολύζος, Ν. (2007) Χρηματοοικονομική Διοίκηση Μονάδων Υγείας, Αθήνα,Διόνικος
11. Σουλιώτης Κ. (2000), Ο ρόλος του ιδιωτικού τομέα στο ελληνικό σύστημα υγείας, Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα, 29-3
12. Τούντας, Γ. Τα συστήματα υγείας στον 21ο αιώνα. Ιατρική 2001, 79(3):215-217
13. Τυλάκη Π., Το ζήτηµα της αποτελεσµατικότητας του ∆ηµόσιου Τοµέα και ειδικότερα του ∆ηµόσιου Τοµέα και ειδικότερα των δηµόσιων Υπηρεσιών Υγείας. Επιθεώρηση Υγείας, 1991, 2(2):58-60.
